2006年家电连锁大棋局

　　如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。在这一方面，苏宁已先行一步，张近东董事长在对百思买公司考察后，于2005年开始尝试营销新模式，加强与供应商营销资源的进一步整合，以此来化解目前日趋紧张的供零关系。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了

　　四、寸土必争，决胜高端  

　　2006年三巨头都提出进军二级、三级市场，但是我认为真正决定成败的仍然是一级市场，依然是高端消费者。如果能在一级市场确立明显竞争优势，二、三级市场可以说是传檄而定。所以，各大巨头都在北京、广东、上海、江苏、浙江等地屯积重兵，2006年这些地区竞争将达到白热化的程度，价格战仍将是主要手段。  

　　会员制将成为家电连锁商争取高端消费者的重要形式。会员卡不是“打折卡”，会员制营销的中心应是实现对顾客的战略性管理。2006年各连锁商的会员卡将会根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。  

　　五、区域品牌，细作精耕  

　　对于区域家电连锁品牌而言，2006年将是一个漫长的寒冬，生存的空间越来越小。区域性家电连锁商的出路在哪里？  

　　有人说，区域家电连锁商应该重点放在加快扩张上，争取以后套现得个好价钱。这样一种心态往往是最危险的，最后结果也最糟糕。我认为，区域性家电连锁商仍然是有机会的，关键是要把市场做细做深，把消费者的习性摸熟摸透，要做出特色，避开与三大巨头的正面直接冲突。特别是要争取区域性供应商的支持，现在国际知名品牌在国内一般都不采用全国总代理方式，区域总代理制度比较流行，还有一些实力较小的供应商，目标市场不是全国只是一个区域，这都是区域性家电连锁商发展的机会。  

　　六、地产商业，同气连枝  

　　家电企业进军房地产不仅是为了追求房地产的巨大利润，同时也是为了控制企业的营销风险。2005年永乐在上海的旗舰店因房租价格大幅上涨不得不中止合同，迁址开张。目前看来，家电连锁企业的品牌忠诚度都不是很高，相对来说网点的位置很重要，随着国家对城市商业网点布局的不断规范，网点资源越来越紧张，房租上涨风险对家电连锁企业越来越大。