论医疗营销现状六大弊病

   
    如果单从营销层面看，“大专科，小综合”的宣传推行也是问题百出的。我们的营销同行往往迫于各方面压力，只向市场传达简单的商业信息，把“大专科”简单作为“专家和设备的大杂烩”来处理，从而渐渐失去了让患者信任的基础，在同质化的大背景下，“大专科”便再也不能给患者充足的选择理由。笔者跟踪了很多医疗机构的经营状况，发现其直接后果就是无法建立有利的PIS，或者所建立起来的产品形象只局限于“价格差异”，导致吸引来的许多患者都是“麻烦人群”，而目标中的高质量患者寥寥无几——恶性循环就这样开始——于是一到节假日，各医院便纷纷出台各种各样的价格促销，急功近利的心态使得营销人把“大专科”的路越走越窄！
   
    另一方面，民营医疗机构的先天不足也是阻碍“大专科，小综合”战略的重要因素，最明显的就是专家队伍、医疗质量以及医保政策，这些就不言而喻了。
   
    第六弊 人才战略明显滞后
   
    医疗行业的营销人才储备是严重不足的，一方面缺乏优秀的职业经理人，一方面缺乏良好的基础人才，其最根本的问题在于整个行业缺乏正确人力资源战略观。
   
    首先，医疗营销是一个崭新的领域，医疗行业的营销人不但需要营销知识和优秀的头脑，还需要必要的医学知识和医学伦理常识，是医学、人文和营销技巧的综合素质。虽然从其他行业中转型而来的优秀人才越来越多，他们将来可能成为这个行业中的营销中坚力量，但他们毕竟在原行业中积淀了深深的“直白式商业”烙印，这种烙印恰恰是阻碍医疗营销长远发展的绊脚石。
   
    其次，医疗行业的结构带着浓重的家族企业的余味，于是这就让我们不断期待整个行业的业务管理水平能有质的飞跃。但是，这种飞跃需要过程，需要在劳方和资方的不断冲突中逐渐磨合，需要在老板和营销人之间的不断争执中逐渐成长。对于如何提高管理的话题，我不想过多展开，我只想说明“管理能力也是制约行业营销能力的重要因素”，而这在民营医院中尤为明显。
   
    再次，医疗行业的人才战略还直接反映在医院内部管理结构上。很多医院都尝试着“专家治院”，医学专家身兼行政要职。这种情况可能和中国的传统思维有密切关系，但却有着严重的潜在危害。我不是否定医学专家在行政方面的能力，但是民营医院作为经营性机构，经营是第一要务，而医务是生存基础，换言之：医务工作向医院经营看齐。这样一比，医院的人才战略调整方向便非常清晰。