张宝良:实现企业价值的蓝图

　　直销公司存在的目的是什么？是业绩，还是利润？是使命，还是绩效？从市场经济的规则来看，企业的永续经营当然要先经过生存的关卡，而直销的市场生存有其独特和繁复的主客观因素，免不了在市场竞争中用各种方法去适应直销员或者是潜在客户的需求。往往在一个高度竞争的市场之中，决策者会倾向于为了先有业绩，而向能够产生立即效应的市场力量妥协，而不是进行长远的建设。

　　当然我们可以说，直销公司

就算有崇高的理想，也要能先活下去，唱高调并不符合市场实际需要。这点我完全同意。

　　但是现在大部分的公司所忽略的，是快速变迁的市场因素，以及这些因素所可能对未来直销市场所造成的立即和长远的冲击。东亚直销市场至少从现在开始，将会受到更多来自全球或是区域经济因素的影响，个别企业的发展也将会呈现出完全不同的特点。正因为如此，过去直销业界所习以为常的思考模式，草根式的发展性格，趋于短线的经营策略，基本的财务损益结构，甚至直销企业基本的存在价值，都需要进行更为全面且更为深刻的检视。

　　也就是说，未来的市场对于直销企业的考验将更为全面：一方面企业在整体价值上要有独到的诉求；另一方面企业也要具备扎实运作组织的各种功能。因此，在目前的市场需求下，直销企业的使命和绩效已经同等重要，企业应为组织勾勒出达到美好愿景的所有可能道路，以及展现出克服道路上种种障碍的能力与机制。

　　所以，影响着企业及组织发展的"经营蓝图"就变得无比重要，尤其当直销产业已经成为建构自有通路的最有效方式的时候，会有愈来愈多传统经营者将自身独一无二的产品投向直销市场。在过去的直销产业生态中，需要评估的因素远不及当今市场的繁多，为了应对激烈的市场竞争，企业价值的呈现也应该更为专业而具体。在思考如何让企业在最短时间创造业绩的同时，更应该有详尽的执行计划。企业的"经营蓝图"至少应包含以下的思考点：

　　1. 企业核心价值。作为一个有竞争力的直销企业，你的主要优势是什幺？是否可以长期保有这些优势？企业将这些优势落实到组织里以及落实到第一线时，事先对成本效应都应有详尽的计划。

　　2. 适当的人选。发挥企业的优势之时是否具备足够的专业资本，这些有形、无形资本所产生的成本效益必须符合企业的诉求，而依照这个诉求所设置的业务机制能不能打造出足够的学习空间和执行力，以符合市场的期待值，他们与顾客之间的关系是否能被有效的评估且被复制。

　　3. 策略目标值。业绩是不是评估目标的唯一依据？每一个阶段的策略执行是否符合事前的计划，组织的消长是否在企业的预估当中？每个目标的达成与否是否有详尽的过程纪录以建立企业的执行机制？