“两票制”下医药企业代理商角色之变

　　基于这种形势，医药生产厂家和代理商就要提前做出战略和战术上的调整，比如厂家要把原来的代理商当作公司地区办事处“大包干”制度下的区域经理，让他们接受一定力度的公司管理和监督，让他们从公司得到充分的授权，比如可以自主经营、拥有对自己团队的人事权等，对他们的管理模式由原来的松散型管理过渡到更为紧密的管理，甚至有的强势厂家还可以要求他们专销本厂家的产品等等，这些都是生产厂家原先求之不得的结果

　　原来意义上的代理商要重新定位

　　原来意义上的代理商也要重新对自己作出定位，从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，由原来利润的实现建立在当地化的产品代理转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为与生产厂家结成长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励。厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。厂家也可以避免原来那种在短期内寻求市场占有率而失去对他们的约束，或只管实现目标不讲过程的管理怪圈导致串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等（在这种情况下，代理商也是脚踏两只船，因为自己不知道这个厂家的产品能做多久）。经验告诉我们，人的精力是有限的，分散精力去做很多厂家的产品可能到头来哪个产品都做得半生不熟，越是这样与多个厂家合作，危机也就越大。“佣金制”的实现意味着厂家对一级商业公司开高价全票，回款后返佣金，至于货款是厂家垫付还是由新型代理商垫付，这就是双方谈判的细节了，这里不做论述。这种新合作关系，既可以解决一些串货问题，也可以解决代理商在资金上的压力，同时也增强了代理商对厂家的归属感和认同感，增强了彼此的信任感，这样代理商就可以把主要精力放在市场开发和专业促销上了，这也正是代理商对于厂家来说之所以存在的真正价值。

　　在这方面业界已经有很多成功的案例。今年8月13日、18日，笔者为山西某制药公司的销售代理人做了两次内训。据该公司高层介绍，这几年他们就是在实际操作过程中把公司原来的招商经理发展为区域代理商的，采取的就是上述的“佣金制”，销售代理人现在的角色处于公司的招商经理与完全意义上的代理商之间，公司没有把他们看作外人，而看作是公司在全国的办事处的员工，以办事处经理称之，而他们又有高度的自主性。这些销售代理人也没有把公司看做是一个临时代理单品种的招商合作伙伴，双方的合作关系非常好。作为代理人的大后方，公司还经常为他们提供培训和各种奖励，比如在那次培训结束后，厂家又为他们安排了旅游度假，大家的归属感和对企业的忠诚度可想而知。